Omstilling og forretning
Denne artikel falder i tre dele, der alle undersøger, hvad der kendetegner den ledelsesfilosofi som befinder sig i syv af de toneangivende bøger inden for det regenerative paradigme, nemlig;
- del 1: ”Omstilling og forretning” (som udkommer den 20.10): ”Omstilling til fremtiden. Når teknologi bliver levende og liv bliver teknologi” af Peter Hesseldahl (2022) og ”The Regenerative Business. Redesign Work, Cultivate Human Potential, Achieve Extraordinary Outcomes” af Carol Sanford (2017)
- del 2: ”Liv og kultur” (som udkommer den 8.11): ”The Regenerative Life. Transform any Organization, Our Society, and Your Destiny” af Carol Sanford (2020), ”Regenerative Leadership. The DNA of Life-Affirming 21st century Organizations” af Laura Storm og Giles Hutchins (2019) og ”Designing Regenerative Cultures” af Daniel Christian Wahl (2016)
- del 3: ”Trivsel og natur” (som udkommer i december): ” The Breakthrough Movement to Regenerate Nature, Society, and the Economy” af Wayne Visser (2022) og ”Leading by Nature. The Process of Becoming a Regenerative Leader” af Giles Hutchins (2022).
Artiklerne er opbygget tematisk således; omstillingsledelse og forretningsledelse (del 1), livsledelse og kulturledelse (del 2), trivselsledelse og naturledelse (del 3) – og disse emner er koblet til de bøger, hvori de primært behandles.
De fleste grundtanker i de anvendte indflydelsesrige bøger i den dominerende regenerative bevægelse går igen i dem alle sammen på forskellig vis, i uensartede grader og målestokke samt i form af disparate tematiske doseringer.
Dét forhold at hver enkelte bogs tematikker kan foldes ud til at blive en hel bog i sig, og dét forhold, at der er langt mere at sige og skrive om hver enkelt bog, end hvad disse artikler kan rumme, har forårsaget af den planlagte tematiske opbygning kan levne hvert indhold omtrent nogle siders omfang; herved har håbet om inspirationen, og ambitionen om at så nogle frø hos læseren, båret artiklerne hele vejen til deres respektive endelige punktummer.
I forbindelse med termen ”ledelsesfilosofi” sigtes der på en ledelsesteoretisk vinkel og forgrening, der både kan bære præg af en opsummerende afdækning af de ideer, generelprincipper og grundforståelser som det pågældende ledelsesbegreb synes at rumme og pege på, og henvise til nogle normative implicitte grundlag og eksplicitte fordringer for den pågældende ledelsesstil samt visionære forestillinger og den typisk dertil hørende organisatoriske praksis.
Hvad angår hele den arbejdsmæssige atmosfære, dvs. medarbejdere, økonomi og generelle ledelsesopgaver, og det samfundsmæssige forhold, dvs. politik, regeringspraksis og generel kulturteori, samt hele det eksistensmæssige levested, dvs. psykologi, sociologi og generel åndelig livs- og dannelsesform (for ikke at glemme natur, teknik og arkitektur, etc.), vil alt dette i nærværende sammenhæng blive sparsomt behandlet.
Artiklen i del 3 afrunder med nogle spørgsmål til den undrende og dvælende tænkning, som er en invitation til at besnære læseren til selv at gå på opdagelse i den oprørske brænding, hvor ”den regenerative ledelsesfilosofi” udgør et forsøg på at ”slå et første søm i” i en rørelse, der kan foranledige én til at betegne den som en dynamisk multi-dimensionel buffet.
På vej mod en regenerativ omstillingsledelsesfilosofi (ved Peter Hesseldahl)
Hesseldahl afslutter sit forord med at anslå, at den væsentligste forudsætning for at vi alle kan få det bedre er, ”… at vi skal slutte fred med naturen, at vi skal indse, at vi alle er forbundet, og at vi skal lære at leve ud fra en forståelse for, at alle … skal kunne trives, hvis vi selv vil kunne trives i længden”. (s.12)
Med andre ord sigter den grundlæggende omstilling til fremtiden efter en ændring i vores forhold til naturen, om en bio-økonomi, der bunder i det levende samt et paradigme, som ændrer hele den overordnede fortælling om verden. Når vi har med liv at gøre, der skal trives, som han siger det, bliver ideer som cirkulation, balance og genopbygning centrale (s. 28-29).
Det handler om forståelse for samspil og relationer i komplekse systemer, om en fælles bevidsthed, og hvor vi kan lære af naturens processer og underliggende principper (s.53), om at spille efter økosystemernes spilleregler, hvis vi fortsat skal kunne trives, dvs. at vi skal lære af naturens og livets væsen såsom via cirkulære økosystemer, omgivelses-samspil, rytmiske kredsløb, afbalanceret forholdstilpasning, resiliens a la mangfoldighed, fornyelse og variation, co-evolution, bio-mutationer og helende efterligninger og yngel; dynamiske, adaptive, komplekse og uforudsigelige processer (s. 59-60).[1]
Udfordringerne ligger i at sikre og understøtte menneskers og økosystemernes fremtidige trivsel, og om at sikre alle en anstændig tilværelse, og om samtidig at rette op og bevare økosystemet således, at vi ikke overskrider økosystemets kapacitet til at regenerere; vi skal undgå at presse systemet forbi de skelsættende tipping points (s. 79).
Da den globale forfatning befinder sig på et kritisk niveau og er tæt på væsentlige bristepunkter (s.84), skal der i det mindste omstilles til bæredygtighed i en fart (s.87).
I kapitlet: ”En regenerativ økonomi” påpeger Hesseldahl nemlig, at det ikke er nok bare at skære ned på vores belastninger af miljøet; vi er nødt til at reparere og genoprette økosystemet som helhed betragtet, da det ikke længere kan genfrembringe sig selv.
Vores aktiviteter, når de er regenerative, skal, som det hedder, have en positiv, genopbyggende virkning: man skal give mere tilbage end man tager.[2] Vi skal således genskabe det ødelagte, betale tilbage, ellers går vi konkurs, dvs. foretage handlinger, der medfører, at systemet omkring én bliver styrket; det er i bund og grund en generel ny (og nærmest transformativ) måde at gå til verden på (s.109), der også implicerer en ny ledelsesform: ”Vi kommer til at lære en anden ledelsesstil, som ikke handler om at overvinde og herske, men om at beskytte og forvalte”. (s. 117)[3]
Den regenerative tankegang og ledelsesstil søger således løsninger, hvor menneskers aktivitet og samspil med naturen styrker, plejer og udvikler økosystemet til at understøtte mere liv (s.118). Kardinalpunktet synes at stå utvetydigt klart, når Hesseldahl pointerer følgende i denne passage:
”Vi kan ikke længere bare leve som en maskine, der æder sig gennem omgivelserne, indtil alt er brugt op. Hvis det skal gå godt i fremtiden, skal vi ikke alene reducere vore belastning, vi skal genopbygge et samspil og et samarbejde, hvor menneskers aktiviteter er med til at styrke og genoprette økosystemerne – på engelsk taler man om at gå fra et extractive til et regenerative forhold til naturen.” (s. 260).
På vej mod en regenerativ forretningsledelsesfilosofi (ved Carol Sanford)
I sin introduktion kredser Sanford om de forstyrrende opbrud, der i sig rummer kraften til at regenerere industrier og markeder, og som samtidig har potentialet til at regenerere de sociale og økologiske systemer inden for hvilke selvsamme industrier opererer.
Dette kalder, ifølge Sanford, på oplyst disruption, som kræver mod, og som kalder på et lederskab, der lever på kanten (s. 1). Det handler om at udforske, hvordan organisationer udvikler deres mennesker; en menneskelig udvikling, der opbygger virksomheders kapacitet til at generere deres tænkning.[4]
Som hun formulerer det: ”Regeneration is a process by which people, institutions and materials evolve the capacity to fulfill their inherent potential in a world that is constantly changing around them” (s. 2).
Den regenerative aktivitet er med andre ord de måder, hvormed den oplyste, disruptive innovation sker. Den regenerative forretning får kort sagt sine medlemmer til at vokse. Imidlertid er der nogle udfordringer i forhold til at skabe regenerative organisationer, hvoraf den største barriere for udviklingen af det regenerative mindset, ifølge Sanford, er den indgroede tilknytning til komfortable og vanemæssige tankemønstre.[5] Spørgsmålet er derfor, hvordan vi kultiverer de unikke tankekvaliteter, som er nødvendige for den regenerative innovationsproces? (s. 3)
Vi må først og fremmest, anslår Sanford, gøre os bevidste om vores mindset, og de effekter det har på, hvordan vi tænker og hvad vi tænker på. Vi må udvikle vores mindset, hvilket proaktivt vil muliggøre, at vi kan skabe netop den form for tænkning, der, ifølge Sanford, er brug for i den regenerative forretningspraksis. Hun konstaterer at det regenerative mindset sjældent forekommer i forretningslivet og derfor, at det intentionelt på indbygges heri (s. 4).
Som afslutning på sin introduktion slår Sanford fast, at hun vil undersøge, hvad det kræver at skabe regenerative forretninger med et særligt fokus på, hvordan vi arbejder (workdesign), samt hvad der gør mennesker hele, kreative og i stand til at skabe værdifulde bidrag til succesrige virksomheder.
Det handler for hende at se om at designe nye og bedre arbejdsmåder, arbejdsgange og arbejdsformer, hvor hun med ‘design’ forstår; ”… the act of intentionally generating something new, something that responds creatively to the specific needs and opportunities of a business, its customers, and its employees.” (s. 6)
Således giver hun følgende overblik over sin bog;
- del 1: Regenerativ workdesign (what, why & how), som giver den grundlæggende karakteristik af den regenerative tilgang (kapitel 1)
- del 2: Regenerativ forretningsorganisering, som giver et nyt billede af, hvad en forretning er, og hvordan den foregår (kapitel 2-5)
- del 3: Optakt til og gennemgang af fem nødvendige faser som en forretning må undergå for at vokse til en regenerativ organisation (kapitel 6-11)
I Kapitel 12, som er bogens epilog, og som bærer titlen: ”Det regenerative paradigme” slår Sanford fast, at det uafhængige sinds væsens ikke består i hvad det tænker, men i hvordan det tænker, og efterordet bærer samtidig følgende svar på bogens undersøgelser og generelle udforskning:
”A regenerative business can manage wild fluctuations in the market because it works on the resilience and agility of its people through the ways that it designs, manages, and conducts work. Managing complexity is no longer an executive suite problem because everyone is trained in the collective use of systemic framework. And the best way to keep people healthy and happy is to provide them with opportunities to express their potential in service to something greater than themselves.” (s. 161-162)
Med andre ord konstaterer Sanford i sit efterord, at den regenerative tilgang er elegant, fordi det skaber den verden som gerne vil blive til og som gerne vil eksistere. Vejen dertil, opsummerer hun, går gennem udviklingen af de tre paradigmer, som er blevet gennemgået i bogen; 1) paradigmet for performance-optimering, 2) paradigmet for menneskelig vækst, og 3) paradigmet for systemisk regenerering (kapitel 2).
Det er samtidig en organisatorisk forretningsudviklingsproces, som præger måden, hvorpå man arbejder, og i sidste ende, former de involveredes tænkning, forbedrer kundernes liv, kalder på et transformativt lederskab og udvikler den fulde menneskelige kapacitet (s. 162-163).
I kapitel 1 kredser Sanford om ”det rum, hvori vores magt til at vælge vores respons” foregår, dvs. at hun udforsker det forhold, at den regenerative forretning er nært forbundet med kreativitet og innovation, og som fostrer og forbedrer livet for kunderne og medarbejderne.
Pointen er, at sådanne forretninger inspirerer medarbejderne til at anvende deres initiativer til at skabe systemiske effekter, som forbedrer samfund, landskaber og nationer. Ifølge Sanford sker dette ved at den pågældende forretning ændrer sin referenceramme og re-orienterer sit fokus og sin forståelse af kundens verden, således at de kan opdage nye og unikke måder at transformere den på.
I sidste ende gælder det her om at udvikle den menneskelige kreativitet og ansvarlighed, således at disse naturlige ressourcer får den regenerative forretning til at bygge noget op som er mere og større end den selv; en holistisk og intelligent organisation.
Dette kræver kritiske tænkeevner, teknologisk smidighed, motivation og uafhængighed samt en revolutionær impuls og produktiv respons over for det ukendte: ”Perhaps the simplest way to describe a regenerative process is to say that it breaks a familiar pattern by going back to the original source in order to start down a different path.” (s. 14)
Vi må med andre ord, ifølge Sanford, bryde med vore bevidsthedsvaner, og hvordan vi giver livet mening.
Sanford opstiller syv vigtige kvaliteter ved den regenerative proces:
- Helhed
- Potentiale
- Gensidighed
- Autenticitet
- Indlejrethed
- Betydningsfulde interventioner
- Kapacitetsudvikling.
Og hun konkluderer følgende i kapitel 1: ”Authenticity, potential, and inner development are qualities that require ongoing engagement through the course of a lifetime. This is how people regenerate themselves.” (s. 20)
I kapitel 2 gennemgår hun den paradigmatiske udvikling (jf. ovenstående tre paradigmer) og den regenerative tilgang til arbejdsdesign med den pointe, at den regenerative forretningsmodel modner sine medlemmers kapacitet til at tænke og drage omsorg, og dertil følger en vækst i menneskelig kapacitet (kapitel 3), og en indbygget innovationskultur i forhold til, hvordan arbejdet bliver udført (kapitel 4).
Men for at kunne blive regenerativ, forudsætter det, ifølge Sanford, at den pågældende organisation engagerer sig i en selvundersøgelsesproces med henblik på den fornødne ”afgiftning” (kapitel 5).
Som hun skriver: ”… by hanging on to old paradigms, they take a concept that has the potential to completely transform their business and use it to reinforce pre-existing blinders.” (s. 98).
I kapitel 6 anlægger hun tre grundlæggende kriterier for, hvordan man designer fremkomsten af den regenerative organisation;
- Uddannelse i kritisk tænkning, læring og opdagelse som udfordrer vanetænkning og som skaber nye tankemønstre; hvordan ser det ud at gå på et stramt reb?
- Arbejde med virkelige forretnings-bestræbelser med sit arbejdsteam mhp. direkte anvendelse af læring i praksis; hvordan arbejdes der i virkeligheden?
- Forbinde uddannelse og læring direkte til at kunne gøre en forskel i kundens liv; hvordan forbedrer man andre menneskes liv?
I bogens sidste 5 kapitler (kapitel 7-11) gennemgår Sanford de fem faser som en virksomhed må gennemgå for at kunne vokse til at blive til en regenerativ forretningsorganisation.
I hovedtræk gælder følgende: man må destabilisere organisationen gennem at introducere en provokation, som får folk til at tænke fra radikalt nye perspektiver. Med andre ord give dem et bevidst chok og dermed udfordre familiære rutiner, ryste folk ud af deres komfortzoner – uden dog at true deres identitet eller position. Det handler om at forbinde dem til den essens (og det væsen), som de er.
Gennem spørgsmål som: 1) Hvor kommer vi fra og hvor er vi på vej hen? 2) Hvad er det væsentlige i vores organisation? 3) Hvad er vores kerneværdier? udvikler man, ifølge Sanford, i fase 1 (kapitel 7) en strategisk forstyrrelse, som åbner op for udviklingen af en modig kultur (fase 2, kapitel 8), og dermed udviklingen af mennesker og tankeprocesser (fase 3, kapitel 9), og derved udviklingen af forretnings-arbejdssystemer (fase 4, kapitel 10), og til slut udviklingen af arbejdsstrukturer (fase 5, kapitel 11). Man skal derfor, på linje med Sanford (s. 159), spørge sig selv om følgende som virksomhedsleder, medarbejder og organisation: hvilken form for uddannelse er jeg/vi klar til og forberedt på at starte op med henblik på at vokse til en regenerativ forretning?
(…to be continued…)
Fodnoter
[1] Hesseldahl skriver længere henne (s. 94): ”Systemer, der kører på kanten af deres bæreevne, er sårbare. Derfor er der stigende opmærksomhed på at opbygge resiliens. Resilient betyder modstandsdygtig og livskraftig. Når et system er resilient, kan det bedre modstå pludselige forandringer og chok, og det kan hurtigt regenerere og komme sig igen efter en krise. … det er evnen til at komme sig over traumatiske oplevelser.” Og længere henne opsummeres dette i: 1. mangfoldighed, 2. fleksibilitet, 3. redundans (et beredskab, at have lidt mere at give af…) (s. 96). Og peger på tillid, fællesskab, lighed og solidaritet som modstandsdygtigheds-fremmende faktorer på samfundsplan. (s. 102). … ”Tillid giver resiliens” (s.178).
[2] Længere henne anføres denne pointe (igen): ”I naturen er der tipping points, kritiske grænser, og når man krydser dem, fører det til en kædereaktion af systemer, der kollapser … Realiteten er, at det er hele det naturlige maskineri, der er blevet slidt ned.” (s. 162)
[3] ”Vi må finde nye former for governance, hvis spillereglerne i samfundet skal på omgangshøjde med de teknologiske og økologiske realiteter”. (s. 215) ”En økonomi, der er regenerativ snarere end udnyttende, vil også kræve en holdningsændring – en anden kultur, med andre sociale normer og en anden opførsel.” (s.217) … ”… vi skal foretage et spring i bevidsthed og organisation.” (s.223)
[4] Fordelen ved regenerative organisationer er, ifølge Sanford, at de udfordrer og ryster status quo på måder som gør det muligt at opbygge nye sociale systemer, nye kapaciteter for kritisk tænkning og engagement, og ny energi for demokratiske institutioner. (p.4).
[5] Ifølge Sanford er et mindset den linse hvorigennem vi opfatter og skaber mening om verden. Det/den bestemmer hvad vi kan se, hvordan vi skaber mening om det vi opfatter, og hvordan vi handler herpå. (p.3)