Tim Struck / ts@promentum.dk

Hvis du slår ordet ‘regenerativ’ op i en ordbog, finder du ud af, at det betyder, at fænomener er i stand til at genopbygge sig selv. Særligt indenfor biologi bruger man begrebet.

I løbet af de seneste par år er regenerativ dog også begyndt at slå igennem indenfor ledelse – regenerativ ledelse. Men hvad vil det sige, at ledelse er regenerativ? Og hvorfor skal organisationer til at lede ud fra en regenerativ tankegang?

Det har vores seniorkonsulent og ledelsesekspert, Tim Struck, nogle bud på.

Vi starter med en definition

Regenerativ ledelse er faktisk en væsentlig del af bæredygtighedsbegrebet. Overordnet set handler bæredygtighed jo om, at vi skal reducere og gerne neutralisere effekten af skadelige handlinger.

Når noget er regenerativt, så betyder det, at det ikke blot reducerer og neutraliserer skadelige handlinger, men at det faktisk efterlader mere værdi, end det tager.

Vigtigheden af det har vi fået øjnene op for, efter vi i mange årtier har lagt et ekstremt pres på naturen. Vi har så at sige forlystet os for meget på naturens ressourcer og trukket alt for mange penge ud af planetbanken i alt for mange år. Men ikke nok med det, så har vi også lagt et meget stort pres på os selv som mennesker.

Tit og ofte kommer man til kun at fokusere på klima og miljø, men bæredygtighed handler i ligeså høj grad om, at vi skal passe på os selv.

Hvis vi kigger på vores organisationer, så er det tydeligt, at vi har været effektive – og også for effektive – til at se os selv som ressourcer, vi har kunnet bruge af uden rigtigt at se, hvor stort et overtræk det har skabt på den menneskelige ressourcekonto. Det har vi bl.a. fået en mere eller mindre permanent stresspandemi ud af. Alene i Danmark har vi 1,5 mio. fraværsdage om året relateret til stress.

Det er altså ikke kun planeten, der er plaget, men også menneskene, der bebor den.

Alt er forbundet

Et vigtigt fokus i regenerativ ledelse er, at man skal se ting som forbundne.

Det er faktisk nyt for os, idet vi – ihvertfald i den vestlige verden – har brugt de sidste par hundrede år på at blive dygtige til at adskille ting. Siden videnskabsfolk som Descartes (1596-1650) og Newton (1642-1727) har mennesker været optagede at opdele fænomener i enkeltdele for så at analysere dem særskilt.

Den naturvidenskabelige metode og dens tro følgesvend i form af den mekanistiske tænkning har gennem århundreder skabt ekstrem rigdom og materiel velstand. Det har blandt andet derfor været nærliggende at tage metoden og tænkningen med ind i organisationerne.

Her har vi forskellige afdelinger og enheder, der til en vis grad er adskilte fra hinanden. HR, salg, kommunikation og økonomi har deres egne funktioner og opgaveløsninger, og så kan det godt være svært at se det hele i et holistisk, forbundet perspektiv.

Når noget er opdelt, vil der ofte være en enhed, der “vinder” over en anden. Et eksempel i en organisation kan være økonomiafdelingen over for HR. Her er der formentlig mange, der vil sige “Det er naturligvis vigtigt, at vi trives, men økonomien er det vigtigste”. Og selvfølgelig er økonomien vigtig, men hvorfor ikke tænke tingene sammen som hinandens forudsætninger? Så vi både har god økonomi og høj trivsel blandt medarbejdere.

Når vi ser tingene som adskilte, så opstår der en kløft, der kan være svær at komme henover. Det gælder ikke kun som i eksemplet mellem økonomi og HR ovenfor.

På et mere grundlæggende niveau kæmper vi i dag med at få genforenet fænomener som fornuft og følelse, hoved og krop, det maskuline og det feminine. Eller det helt store genforeningsarbejde: mellem mennesker og natur. Vi bør derfor se verden, og dermed også organisationerne, som sammenhængende fænomener.

Naturen har dokumentationen i orden

Kigger man netop på naturen, så er det jo et 3,8 mia. år dokumenteret bevis på, at livet udvikler sig sammen i forbundne mønstre.

I 2019 udkom bogen ‘Regenerative Leadership’ skrevet af Laura Storm og Giles Hutchins. Den har for alvor sat fokus på, at livet på jorden er et langt festfyrværkeri af forbundne mønstre.

De står naturligvis ikke alene, men bygger på en lang tradition af ‘forbindelsestænkning’.

En filosof som Bacon (1561-1626) argumenterede eksempelvis i 15-1600-tallet for, at verden grundlæggende hænger sammen, og at alt er forbundet med hinanden. I nyere tid har de franske filosoffer G. Deleuze (1925-1995) og F. Guattari (1930-1992) skrevet om verden som en stor spillevende, forbundet mangfoldighed.

Flyver man ud i verdensrummet og kigger sig tilbage, så vil man da også kunne se én planet, der består af vand, vind, jord, skove, byer osv. Alt er endeløst forbundet.

Nye ledelsesbegreber

Den måde, som naturen og livet har udviklet sig på, hvor tingene er dybt indlejrede i hinanden og hinandens forudsætninger for at eksistere, den prøver man at overføre til organisationerne med nye begreber som f.eks. holakrati.

Holakrati er en ledelses- og organiseringsform, hvor man ser fænomener som forbundne størrelser.

Hvis man ser på et klassisk hierarki, så sidder der typisk en leder i toppen med en række mellemledere under sig og så folk ude i fronten.

Lederen har det fornødne overblik og fortæller, hvad der skal ske, og så løber ordrerne ellers ned igennem organisationen og bliver til sidst udført. Her er tingene opdelt gennem lag og enheder.

Et holakrati er et system af selvorganiserende teams, hvor mellemlederlaget reelt er skåret fra. I et holakrati har man indset, at ledelsen ikke kan overskue hele organisationen, og at beslutningsprocesserne tager for lang tid, hvis de skal forbi toppen hele tiden.

Det betyder på ingen måde, at ledelsen er væk. Den får bare en anden og mere ramme- og frisættende rolle.

Den her form for frisættende ledelse bygger på, at lederen sætter medarbejderne og deres faglighed fri til at være det, der er styrende for at tage beslutninger i konkrete situationer. Organisationen er organiseret på en måde, der giver medarbejderne mere frihed og ansvar.

• Arbejder du med bæredygtighed eller skal du til det? Og føler du, at du mangler lidt viden og værktøjer for bedst muligt at kunne gennemføre en bæredygtig omstilling i jeres organisation? Så læs mere om vores uddannelse som Bæredygtighedskonsulent.  Der er uddannelsesstart i København d. 29. marts 2022.

Hollandsk hjemmepleje og Gentofte kommune som foregangsbilleder

Men er den her form for organisering gavnlig, hvor vi lader os inspirere af naturens mønstre og livets forbundethed? Kan den skabe resultater, så at sige? Det er der noget der tyder på, for det pibler frem med et utal af eksempler i ind- og udland. Her skal blot nævnes to.

I Holland har en hjemmeplejeservice ved navn Buurtzorg taget holakrati til sig, og det har resulteret i, at de mere eller mindre har overtaget hjemmeplejeservicen i Holland.

Virksomheden består af mindre selvorganiserende teams, der hver især varetager et bestemt distrikt. De tager sig af cirka 80 borgere per team, og de tager sig af alle funktioner selv. Lige fra løn, strategi og administration.

Denne organiseringsform har gjort dem mere effektive og lønsomme end konkurrenterne og skabt højere trivsel blandt medarbejderne, dokumenteret af blandt andre KPMG.

Buurtzorg-modellen afprøves denne tid i Danmark i Ikast-Brande kommune.

Også i Gentofte kommune har man succes med selvorganisering og frisættende ledelse.

Her har centerleder Ann-Christina Matzen Andreasen fra JAC (Job-, Aktivitets- og Kompetencecentret) haft stor succes med det, hun kalder tillidsbaseret ledelse. Den består af 90% ledelsefri organisation, og dækker over, at ledelsen værner om nogle få klassiske hjørneflag, der sætter de overordnede rammer for kerneopgaven.

Hun har så til gengæld uddelegeret det meste af ansvaret til sine medarbejdere, så de selv står for strategi og økonomi, der ellers normalt er to områder, som ledelsen sætter sig på.

Det er blandt andet den ledelsesstil, der de senere år har været med til at gøre JAC til årets bedste offentlige arbejdsplads i både Danmark og Europa. Og det er målt på både borger- og medarbejdertilfredshed.

Hvorfor gør alle det ikke?

Skyggerne og arven fra industrialiseringen i den vestlige verden er massiv. Den måde vores organisationer er bygget op på, med klassiske hierarkier og afdelinger der arbejder i dybden med hver deres specialområder, har fungeret fantastisk godt i mange år.

Der har været mange positive følgevirkninger ved den klassiske organiseringsform. Udover dyb specialistviden har det skabt høj effektivitet og produktivitet.

Men denne organiseringsform er kommet under pres. Den er udviklet i en tid, hvor markedet blev betragtet som relativt stabilt. I dag er markedet flygtigt og uforudsigeligt, kunder og borgere stiller helt andre krav og forventninger. Beslutningsprocesserne i organisationerne er dermed blevet for træge, innovationskraften er vigende og mange ansatte – både ledere og medarbejdere – oplever et reelt meningstab.

Hvis den gamle organiseringsform ikke fungerer længere, og hvis der er masser af eksempler på, at nye ledelsesbegreber som eksempelvis regenerativ ledelse fungerer ret godt, hvorfor er der så ikke flere virksomheder, der hopper med på den regenerative tankegang?

En ny organiseringsform er ikke bare noget man lige får indført. Det kræver tid og skal gøres step-by-step. Men jeg er sikker på, at flere organisationer er på vej i den retning.

Hvis den måde at lede og organisere på, hvor ledelsen skal have en finger med i alle beslutninger, hører en svunden tid til, så kommer virksomheder, der ikke reorganiserer sig, til at lide under det.

Den igangværende pandemi kan også være med til at skubbe flere virksomheder i retning af regenerativ ledelse, idet vi bliver nødt til at forholde os til og måske også indrette vores organisationer på måder, hvor de i højere grad værner om livet og den måde, vi lever det på.

Start med direktøren

Hvis du som direktør vil ændre din organisation i en regenerativ retning, så skal du starte med dig selv. Du skal være nysgerrig på, om du handler og opleves som en, der giver mere end du tager. En konkret kompetence kan være, at du skal lytte mere end du taler. Eller give mere plads end du tager. Den ledige plads efterlader selvsagt et større medansvar hos dine medarbejdere – og derfor er vejen et fælles forpligtende anliggende, hvor frihed og ansvar følges ad.

De ting kan foldes ud til, at I kan udvikle en kultur, hvor andre tager beslutninger i mindst ligeså høj grad, som du selv gør.

Hvis man tager de her skridt, så kan det føre til, at der kommer en form for revitalisering i organisationen, der kan skabe konkrete resultater for kerneforretningen. Forudsætningen er, at direktionen går forrest. Det er ikke blot et bottom-up-projekt. Det er ledelsens ansvar at vise, hvordan organisationen skal se ud.

Uanset hvad, så er det grundlæggende princip, at man skaber mere værdi end man tager. Det er det, der binder klima og miljø sammen med det sociale og organisatoriske. Det er det bærende princip, der integrerer de forskellige områder.

Tims principper til regenerativ ledelse:

1. Giv mere end du tager – skab mere end du trækker ud
2. Organisationer består af relationer og samarbejde. Det er helt fundamentalt. Man arbejder og skaber sammen og understøtter dermed en fælles forpligtende og frisættende kultur
3. Diversitet og inklusion. Det er et vigtigt grundprincip i en regenerativ ledelsestænkning. Diversitet er vilkår, inklusion er et valg. Der er altid diversitet, uanset hvor man kigger. Men at inkludere er et valg
4. Vitalitet smitter. Som i naturen hvor liv fordrer liv så smitter vitalitet i en organisation. Lav mange vitale mutationer og lad dem komme ud af kontrol så de øger jeres vitale smittekurve eksponentielt
5. Og husk, at klima, miljø, samfund og organisation er del af det samme livssystem. Når I måler og arbejder med jeres klimaaftryk og miljøbelastning så mål og arbejd lige så intenst med jeres arbejdsmiljøaftryk og samfundsbelastning