Det regenerative lederskab

💭 Refleksioner fra min læsning af John Hardmans bog ‘Leading for Regeneration’ 💭
– af Kim Gørtz – Episode 3

I kapitel 2 (s. 14-22) gennemgår Hardman arbejdsrammen for det regenerative lederskab. På baggrund af en tilpasning fra Ken Wilber (2001) og hans integral-teori fremstiller Hardman fire kvadranter, der brydes i et skisma mellem individuel/kollektiv og indre/ydre.

I kvadrant 1 og 2 handler det om det personlige mindset, formål og verdensbillede & personlig adfærd, kompetencer og færdigheder. Her sigtes der efter hvad man forstår, tænker, tror på og føler samt hvad man gør, og hvor godt man gør det, som man gør.

Hvilket er temaer som går igen i kvadrant 3 og 4 på det kollektive plan.
Hovedpointerne med disse teoretiske og metodiske udarbejdelser indkredses derpå via fire udviklingsområder, der i hovedtræk handler om; 1) at skabe adgang til kilderne for det personlige formål og det emergerende selv, 2) at forbinde sig til andre gennem observationer og dyb lytning, 3) at fremkalde fælles formål gennem (re)generative samtaler, og 4) at engagere sig i kollektive handlinger (s. 15).

Dertil følger tre centrale faktorer inden for lederskabets praksisfelt, nemlig 1) den engagerende bevidsthed, 2) vejen ad hvilken det regenerative lederskab skal betrædes, 3) kollaborative, cirkulære systemer (s. 16).

På de følgende sider gør Hardman det klart, at der skal tages højde for det, han betegner som ”det regeneratives modenheds-kontinuum”, der bevæger sig fra modstand, skepsis, overholdelse, forpligtelse og op til engagement.

Dette kontinuum udtrykker de individuelle og organisatoriske niveauer af moralsk modenhed på rejsen mod den regenerative bæredygtighed. Her er hovedpointen, at den regenerative praksis kan betragtes som resultatet af den højst udviklede personlige etik, og at ledere stadig mangler at opnå det højeste bevidsthedsniveau (engagement), som er påkrævet for at bevæge organisationer mod bæredygtighed og regenerativ praksis.

Og Hardman konstaterer i forlængelse heraf: ”It becomes a precondition for sustainability, and even more so for regenerative practice, that we learn to bring entirely different ontological, normative and epistemological perspectives to reality.” (s. 19).

Budskabet er; lederskabets regenerative kapacitet påkræver at lytte mere og bedre til helheden end andre, det drejer sig om styrket og vedholdende ”co-sensing” (jf. Scharmer), formå at indgå i (re)generative dialoger samt evne at fundere den kollektive organisationskultur i gensidig respekt.

At så disse frø og skabe dette grundlag er på en og samme tid, ifølge Hardman, både den potentielle opvågning til et helt nyt mindset og samtidig rummets muldjord for den regenerative praksis (s. 21).

Dette involverer i sidste ende en øget formåls-fornemmelse, systemtænkning, kreativ intelligens samt en evne til at engagere sig i en ideel og ukendt emergerende fremtid.

(… to be continued…)